Результаты интернет — опросов и бизнес — кейсы по совещаниям

В электронной миникниге приводятся авторские публикации по тематике служебных совещаний. Первая статья содержит результаты интернет опросов посетителей сайта http://am-meetingpoint.com/. Этот сайт предназначен для ведения и обсуждения вопросов как правильно готовить, проводить и контролировать служебные совещания.
Титул бизнес кейсыДалее приводятся авторские бизнес – кейсы по тематике служебных совещаний, на которых можно  проследить различные аспекты отношений и  взаимодействия участников совещаний.

Все указанные материалы были первоначально опубликованы на портале сообщества менеджеров http://www.e-xecutive.ru/

Кудряшов А.И.

Служебные совещания
в зеркале интернет-опросов

 

Немногие мероприятия вызывают такие противоположные оценки, как деловые (служебные) совещания. Достаточно привести несколько характерных высказываний о совещаниях, например: «Совещания – это хороший способ замены работы разговорами», или «Совещания – отличная форма коллективного ухода от персональной ответственности», или «Совещания – пустая потеря времени и нервов руководителем и участниками» и т.д. При этом в практической деятельности от совещаний сознательно никто не отказывается, признавая, что совещания – важный инструмент управления людьми, которым обязан владеть руководитель.
Такие оценки связаны с тем, что в целом существует неудовлетворенность совещаниями, а руководители, проводящие совещания, получают от них различный эффект, не всегда положительный.
Надо учитывать, что в представлениях менеджмента совещания – это обыденная вещь, они всем известны, особенно руководству, от них, как от инструмента управления, обычно ничего нового не ожидают. Это же не изощренные корпоративные порталы, базы данных или экзотические системы управления знаниями, с многомиллионными бюджетами, предложения по которым от ведущих поставщиков льстят самолюбию, ласкают слух и воображение больших боссов.
По сравнению с такими перспективами заниматься улучшением совещаний как-то несолидно, да и что здесь можно улучшить? Ведь совещание во многом является производным от личности руководителя, который породил (или приспособил, подстроил) это мероприятие под себя, установил подходящий ему порядок проведения, полностью управляет им, полностью отвечает за него и способен сам разобраться с недостатками, если они есть. А ему предлагается опять расти над собой…
Тем не менее, проблематика служебных совещаний остается актуальной и широко представлена в различных печатных изданиях, в монографиях (1, 2, 3), а также в публикациях автора на портале http://www.e-xecutive.ru по данной теме (4, 5, 6).
В развитие указанного направления автором, на сайте http://am-meetingpoint.com, был организован и проведен интернет — опрос посетителей. Этот опрос позволил узнать, что действительно думают руководители и участники о совещаниях, получить сведения об особенностях проводимых совещаний, понять точку зрения самих заинтересованных лиц о том, что следует делать для того, чтобы получать от совещаний необходимый эффект.
Результаты этого опроса, соответствующий анализ и выводы излагаются в данной публикации.

 

Кудряшов А.И.

Бизнес – кейс «Слишком умные сотрудники»

 

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.
Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как ему казалось, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.
Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам.
Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.
Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались.
Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?
………………………………………………………………………………….

Кудряшов А.И.

Бизнес – кейс «Кто отвечает за презентацию?»

Непосредственный начальник (НН), директор департамента крупной компании, получил указание от большого босса (ББ), члена совета директоров компании, срочное задание ― подготовить презентацию по новой теме, для нового проекта, под новую идею, которая родилась в голове ББ.
НН, уяснив задание, поручил подготовку презентации своем эксперту (СЭ), молодому, растущему и перспективному сотруднику подразделения. Тот, на сколько было возможно, выяснил у НН общую постановку задачи, с энтузиазмом взялся за работу и в короткий срок подготовил презентацию нового проекта с учетом своих идей, опыта и наработок. НН остался доволен работой и показал эту презентацию ББ, который также принял ее и дал добро доложить вопрос на совете директоров.
Да, НН был доволен, но захотел подстраховаться, еще улучшить материал ― и попросил внешнего эксперта (ВЭ) посмотреть презентацию и доработать ее, довести до блеска. Этот ВЭ в профессиональном плане был авторитетом для НН, представляя собой типаж персонального эксперта, почти гуру местного масштаба, уже давно обслуживающего НН за небольшие деньги. Как руководитель, НН придерживался взгляда, что ум хорошо, а два — лучше, глядишь, кто-нибудь что-нибудь и присоветует, а также что ответственные яйца не следует класть в одну корзину.
ВЭ по своему вкусу переделал материалы СЭ и создал фактически новый вариант презентации, по мотивам исходной. И в этой версии, при сохранении текстового содержания, основные идеи, сформулированные СЭ, как-то истаяли, ключевые тезисы оказались размазаны, структура доклада изменена, акценты смещены, количество слайдов возросло раза в два. Скорее всего, ВЭ это не сознательно сделал, чтобы испортить исходный вариант, а поступил как обычно, не обращая особого внимания на содержание и делая упор на оформление презентации, показав в ней то, что считал нужным, без обсуждения с СЭ. А возможно, были и другие причины…
…………………………………………………………………………………………..

 

Кудряшов А.И.

Бизнес – кейс «Подстава»

Большой босс рассматривал отчет по работе крупного дивизиона на совещании топ-менеджмента компании с приглашением начальника этого подразделения и нескольких его замов. Докладывал заместитель по производству. Возник вопрос по определенной группе показателей одного из объектов (завода), который курировало это подразделение.
Этот зам при подготовке совещания неоднократно требовал соответствующих данных с мест, однако в полном объеме так и не получил их, о чем заблаговременно поставил в известность своего начальника. Но и тот, по его словам, не добился требуемой информации. Тогда докладчик заранее подстраховался, рассчитав эти показатели косвенным путем и передав их в рабочем порядке своему шефу.
На прямой вопрос большого босса, почему в отчете данная группа показателей представлена в неполном объеме, заместитель пояснил, что от завода не получена требуемая информация. А то, что он пытался сделать это и подключил своего непосредственного начальника (у которого также не вышло получить эти данные), и есть оценки по этим параметрам, докладчик вынужденно опустил. Он не успел высказаться, считая неудобным подставлять своего руководителя и надеясь, что последний скажет по ситуации свое слово.
Начальник благоразумно промолчал, а докладчик получил неслабый нагоняй от босса и других топ-менеджеров, приняв весь гнев на себя.
Произошел классический случай в иерархии Большой босс — Непосредственный начальник — Подчиненный, когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчиненного. В такой схеме подобные коллизии были, есть и будут.
В кейсе требуется ответить на следующие вопросы:
Как следовало в этом случае поступить докладчику?
Оцените уровень отношений между шефом и заместителем
Какие выводы заместитель должен сделать на будущее?
…………………………………………………………………………..

 

Полный текст публикации и бизнес — кейсов с решениями содержится в составе инфопродукта Эффективные совещания.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники