Слияние и поглощение по-русски.
Бизнес-кейс
Введение
Жили – были две компании, К1 и К2, и работали они на подряде у Крупного Заказчика (КЗ), который проводил ежегодно тендеры на предоставление услуг, в котором эти компании участвовали. Тендер проводился согласно № 94-ФЗ, комиссия заказчика была профессиональной и принципиальной, но как-то так получалось, что обычно (в 100% случаев) победителями этих конкурсов становились компании К1 и К2, естественно, исключительно на основе строго объективного решения тендерной комиссии согласно представленным компаниями конкурсным предложениям.
Эти компании представляли собой в сумме универсальную структуру, перекрывающую данную зону интересов заказчика, с перечнем услуг по принципу: и швец, и жнец и на дуде игрец. При этом в контрактах с КЗ первая компания в основном, была заточена на пошивочные операции, вторая – на работу со жнивьем, а также баловало руководство КЗ игрой на дуде. Но в тендерах долгое время участвовали обе компании, помогая, если необходимо, участием, по-честному претендовали (и получали) каждая свое, а что именно – определялось в товарищеской беседе между руководителями этих компаний под одобрение ответственного представителя КЗ. При этом доля объемов работ от КЗ для компании К1 составляла порядка 30% – 40%, а для К2 – до 90% соответственно от общих объемов работ этих компаний.
Начало
Но время идет, все течет, люди приходят и уходят, договоренности забываются, постепенно началась меняться и картина распределения работ по компаниям в заказах от КЗ. Теперь в ряде тендеров компания К2 явно посягала и добивалась в свою пользу заказов на новые пошивочные работы, для чего стала нанимать работников швейных профессий. К2 вступила, таким образом, на территорию, ранее находившуюся под контролем К1. При этом руководитель фирмы – нарушителя конвенции, убедительно объяснил директору К1, что это сделано по просьбе заказчика, и никаких финансовых потерь для него при этом не произойдет, если генподрядчиком будет К2, а К1 выступит как субподрядчик, выполняя свои работы по договору уже не с КЗ, а с К2. И даже, наоборот, от некоторых неприятных издержек в таком варианте бизнес – процессов он будет освобожден.
Руководитель К1 быстро оценил, что предлагаемый вариант ведет в перспективе к потере рынка КЗ и попытался добиться понимания со стороны представителя заказчика. Но в этом не преуспел, а фактически услышал от последнего подтверждение той позиции, которую изложил ему ранее руководитель К2. Да и возражать было трудно, поскольку конечные объемы финансирования, на которые обычно претендовала К1, действительно, не изменились. Изменились только общие объемы работ (взросли), пути движения финансовых средств от КЗ через К2 на К1, а также расстояние от К1 до КЗ и, соответственно, условия доступа к телу КЗ. А традиционные заказы от КЗ пока еще сохранялись за К1, что немного успокаивало.
Кульминация
Но процесс пошел, и вот в очередном тендере конкурсная документация содержала такие требования к претендентам, анализ которых явно показывал «заточенность» на только одного победителя, а именно – на К2, правда, это зависело от решения конкурсной комиссии, которая, хотя и значительно изменилась по составу, но стала еще более такой принципиальной и объективной, что сразу сказалось на однозначном выборе победителя. Т.е., все пошивочные работы, и старые, включая исторически выношенные и продвинутые компанией К1, и новые, больших объемов, необходимость которых перед заказчиком в профессиональном плане долго обосновывалась К1 – все теперь должно уйти только одному, только победителю конкурса.
Но беда не приходит одна. Через несколько дней преданные сотрудники компании К1, старые мастера швейного дела, проинформировали руководителя компании К1, что к ним был сделан от К2 заход с предложением на предмет смены места работы на К2, с заметно лучшими условиями оплаты труда. Еще спустя какое-то время директору К1 позвонил руководитель К2, долго извинялся, кивал наверх, и в мутных выражениях заверил, что все остается, как было, сманивание сотрудников объяснил несанкционированной инициативой на местах, но в конце монолога, ссылаясь на представителя заказчика, не рекомендовал подавать свои конкурсные документы на тендер (типа бесполезно) и предложил встретиться для еще какого-то серьезного разговора.
Что делать?
Руководитель К1 собрал своих ведущих мастеров, изложил обстановку и попросил высказаться. Картина вырисовывалась примерно следующая. Мастера считали, что К2 не располагает к настоящему времени командой швейников надлежащих компетенций и не способна провести в полном объеме и с требуемым качеством запланированные в конкурсе работы своими силами, без привлечения К1 (или сотрудников К1, подумал тут же руководитель). Надо учесть, что эти мастера работали также и на других заказах компании К1, используя те же лекала, технологии и материалы, какие обычно применялись и в работах на КЗ, (на чем сотрудники и компания К1 серьезно экономили), так что их уход мог бы привести к затруднениям и последующей потере и других рынков для К1.
Но сами мастера вроде бы не торопились, они были патриотами своей компании, Мастерами с большой буквы и не считали допустимыми для себя такие экстренные перебежки, по свистку какого-то «эффективного менеджера с горы», по их словам. Кроме того, они были наслышаны о порядках в К2 и нравах ее руководителя, и не были уверены, что получат в К2 все те преференции, какие уже имели в К1. Однако про данный сигнал и про намек на новые условия оплаты труда мастеров руководителю К1 следовало теперь помнить.
Таким образом, ситуация назрела, даже перезрела и требовала, наконец, разрешения. Руководитель К1 сформулировал для себя цели по удержанию заказов и заказчиков, а также соответствующие вопросы, на которые следовало в ближайшее время получить ответы, чтобы в дальнейшем минимизировать риски и действовать оптимальным образом при достижении поставленных целей.
Вопросы по кейсу
Наступило время принятия решений и от читателя потребуется помощь руководителю К1 в ответах на следующие вопросы:
1. Какие варианты развития событий Вы видите, и какой путь мог быть наилучшим для К1 выходом из сложившейся ситуации?
2. Какие направления и цели действий сформулировали бы Вы на месте руководителя К1 для выхода из данной ситуации?
3. Можно ли было не допустить создавшегося положения дел в работе К1 на этого крупного заказчика и каким образом следовало бы действовать для этого?
Данный бизнес-кейс опубликован в Деловом мире