Бизнес-консалтинг, управление персоналом, менеджмент
Тел: +7 495 922-18-21
Исполнительская дисциплина
Исполнительская дисциплина
Под исполнительской дисциплиной понимается выполнение сотрудниками приказов, распоряжений, решений, указаний, принятых на вышестоящем уровне управления. Служебное совещание, проводимое руководителем, является таким вышестоящим уровнем управления и его решения обязательны для участников.
Чтобы уйти от устно декларируемых требований по исполнительской дисциплине, следует ориентировать участников на выполнение регламента совещаний. В регламент следует вынести наиболее существенные требования по исполнению вопросов и поручений повестки дня, в т.ч., по формуле расчета исполнительской дисциплины.
Исполнительская дисциплина характеризует как деятельность отдельных сотрудников по исполнению вопросов и поручений, так и всех участников совещания, т.е., позволяет дать количественную оценку служебному совещанию как институту управления компанией.
В этом отношении полезными будут просто измеряемые показатели (метрики) совещаний, например, общее число выданных участнику поручений, процент выполненных, отложенных, перенесенных или невыполненных вопросов, как отдельными участниками, так и совещанием в целом.
Система «АМ-УСП» автоматически рассчитывает показатели исполнительской дисциплины, которые относятся к данному совещанию (на основании количества закрытых и просроченных вопросов и поручений), или к отдельным исполнителям. Аналогично рассчитывается статистика исполнительской дисциплины, полученная на основе совокупности совещаний, проведенных за выбранный период времени.
При обсуждении вопросов контроля неизбежно возникает тема исполнения (execution), о чем надо сказать несколько больше. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление о служебных совещаниях, как только о контрольном инструменте управления.
Как-то забывается, что вслед за блестящими идеями, мудрыми бизнес – планами, твердыми договоренностями, поголовным одобрением и 100%% декларируемой готовностью сотрудников к трудовым подвигам только начинается самое главное – исполнение, повседневная деятельность, выполнение планов, задач и работ, систематические усилия, прикладываемые сотрудниками для достижения целей компании.
Но к этой прозе жизни уже нет того внимания, уважения и понимания, слишком многие руководители полагают – что сказано (или показано в презентации на экране) – значит уже почти сделано, а если что и остается – то это технические вопросы для исполнителей. Руководство часто склонно обсуждать новые, особенно амбициозные, проекты, чем заниматься текучкой. А тому, кто должен заниматься текучкой даже специальную должность придумали – исполнительный директор.
Конечно, реальность не замедлит напомнить о том, что это не так, что execution – не технический вопрос, а первостепенная задача самого высокого руководства, топ-менеджмента… Но, пока ситуацию поймут вожди, для предприятия бывает и слишком поздно… Выход здесь только один – систематический контроль и проверка исполнения.
При хорошо поставленной дисциплине контроля и все остальные процессы результативного управления начинают движение и поддерживаются в рабочем состоянии, а исполнение (execution), обеспечивает реализацию задач и планов предприятия.
Начнем с того, что на совещаниях должны быть представлены в равных по содержанию долях все составные части из арсенала итеративно – циклического управления, а именно: планирование, исполнение, контроль и анализ. Не следует противопоставлять контроль другим функциям. Надо просто знать его цену.
Да, контроль – это затратный процесс, чистый накладной расход. Поэтому надо рационально использовать контрольные возможности и не злоупотреблять ими. На служебных совещаниях правильно поставленный контроль исполнения, поддержанный соответствующей автоматизацией, не потребует сколь – ни будь значимых затрат. Для этого никаких специальных отделов или управлений контроля не требуется, достаточно тех, кто уже есть – руководителя, секретаря и участников совещаний.
Вспомним народную мудрость «доверяй, но проверяй». Руководитель должен доверять сотрудникам, но и проверять их работу, хотя бы периодически, в контрольных точках. А служебные совещания – и есть такие контрольные точки, на которых разумно будет обеспечить минимально необходимый уровень контроля.
К тому же, опыт показывает, что слов про контроль произносится много, а дел делается – мало. Часто звучащие фразы о том, что работать некогда, все заняты отчетами и справками, показывают наличие непродуманного режима контроля на предприятии, либо нерадивость исполнителей, радующихся еще одной возможности оправдать промахи в своей работе. Либо то и другое вместе.
Сложно представить конструктивно мыслящего руководителя, преследующего цель установить какой-то «сверхконтроль» над сотрудниками. Как в любом деле, и в контроле должно быть чувство меры. Начиная с некоторого уровня, попыткам вашего контроля будут оказывать противодействие сами сотрудники, а контрольные процедуры слишком дорого обойдутся компании.
