Повестка дня: распределение обязанностей

Повестка дня: распределение обязанностей 

Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко и не быстро. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции  перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор, ориентируясь на собственное понимание справедливости и на осознание, что аптекарской точности в нагрузках на исполнителей, как отдельных сотрудников так и подразделений, добиться невозможно.

Немаловажное значение при определении, кто и что будет делать, а также – самое главное – за что отвечать, имеют личные качества и психологическая совместимость сотрудников, наличие неформальных групп внутри большого коллектива,  общая ситуация в компании или подразделении (на подъеме, в стабильном состоянии, в упадке), другие факторы, учесть которые исключительно за счет индивидуальной мудрости вождей невозможно.

Надо, чтобы люди на исполнительском уровне обсуждали эту тему, не избегали споров, выявляли противоречия, невидимые сверху, были активны и конструктивны, предлагали свои решения, и т.д. Эта совместная работа руководителей и исполнителей позволит довести изначально по-крупному расписанными основные  должностные обязанности в формальных рамках ответственности и полномочий до фактически существующих секторов, норм и правил деятельности сотрудников, особенно в смежных и пограничных зонах.

Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки.  Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо гласной и открытой форме, путем обсуждения  и возможной последующей корректировки позиции руководства.

Полем для такого рода дискуссий естественно могут и должны быть служебные совещания. Ориентировочная периодичность рассмотрения данного вопроса – 1 – 2 раза в год.