Первые сто дней: создать свою команду
То, что вы стали начальником многих людей и встали наверху определенной служебной иерархии, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать. Команду еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Здесь возникает необходимость, а иногда и соблазн, привести на новое место своих сотрудников с прежнего места работы. Когда идет речь о секретаре или персональном помощнике, с которым связаны годы предыдущей работы, то такие ситуации являются и понятными для нового коллектива и, скорее всего, полезными для дела.
Сложнее, когда новый начальник старается с самых первых дней повсюду расставить своих людей, быстрее заменить существующих сотрудников на привлекаемых извне, на своих друзей или друзей своих друзей. Хотя в свои первые 100 дней проделать подобные операции достаточно трудно, но не невозможно. Опасно, когда при этом замещаются ключевые специалисты, это провоцирует недоверие и новые увольнения в коллективе. Но и совсем без замен бывает трудно обойтись. Общая рекомендация для данной ситуации – все хорошо в меру.
В зависимости от полномочий руководителя на новой должности и от круга поставленных задач, бывает, что необходима и полная замена ключевых сотрудников, даже независимо от их прежних компетенций и заслуг. Так часто поступают вновь избранные или назначенные должностные лица высокого уровня (приводят свою команду), для того, чтобы с чистого листа и возможно быстрее решить задуманную задачу, не отягощаясь грузом существующих в структуре старых традиций и связей и действуя по принципу ломать – не строить. В этом случае следует объяснить ситуацию и помочь людям трудоустроиться. Надо отметить, что при такой замене часто в жертву приносится качество управления руководимой структурой и вам понадобится немало усилий и времени, чтобы вернуться на прежний уровень эффективности.
Так или иначе, со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Очевидно, что отбор таких людей не разовый акт и должен проводиться на твердой почве доказанной результативности сотрудников и их практической способности быть на уровне заявленных вами задач.
Скрепить, скоординировать и отладить деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей вашей программы работ. Люди к вам потянутся и поверят, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения (как в рамках программы работ так и по другим аспектам), по возможности понятная для других, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) определенные стимулы и мотивационные принципы вашего руководства.