Манипуляции руководителя при подготовке совещаний
Возможности руководителя. Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь имеет, безусловно, руководитель. Он вправе назначить нужную ему повестку дня, пригласить только тех людей, которые помогут принять требующееся решение, найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений, и т.д. Можно считать, что руководитель – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются в меру, на пользу делу. Но есть такие, что манипулируют и сверх всякой меры.
Манипуляции повесткой дня
Повестка дня – важнейший инструмент в руках манипулятора. Руководитель полностью контролирует повестку дня, содержание и последовательность рассмотрения вопросов на совещании, поэтому он имеет большие возможности, чтобы включить требуемые позиции, так и исключить их. Можно изменить формулировки пунктов повестки дня, подработать проекты решений, поиграть сроками исполнения и исполнителями, в том направлении, какое требуется. Можно также, например, отнести нежелательный вопрос в конец повестки дня, авось до него и дело не дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятора.
Возможностей для манипуляций очень много. Но руководитель, таким образом управляющий повесткой дня совещания, многим рискует. В первую очередь тем, что манипуляции шаг за шагом ухудшают принимаемые решения, настораживают участников совещаний, которые тоже начинают что-то понимать и все меньше доверять своему руководителю и все в ущерб бизнесу компании.
“Правильная” подготовка к совещанию
На этапе подготовки совещаний руководитель, если он профессионально подготовлен, может много сделать, используя различные приемы манипуляций. Например, он может заранее узнать реакцию ключевых участников на готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно, ослабить противников и т.д.
В его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч с сотрудниками, более детально выяснить складывающуюся обстановку, узнать точку зрения участников и заблаговременно выработать меры противодействия. Он может также навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных несогласных или недостаточно лояльных участников. 
Так решили на совещании
Руководитель может использовать совещание как инструмент манипулирования, например, для усиления своей позиции ссылками на прошедшее коллективное обсуждение того или иного вопроса.  В этом же русле лежать и приемы давления авторитетом совещания на отдельных несогласных сотрудников, а возможно, и основания для наказания кого-либо за неисполнение решений совещания.
В таком подходе есть рациональная сторона – использовать авторитет собрания в целях поддержки нужного руководителю решения. Но и в этом случае, как и во многих других, все хорошо в меру. Слишком частая апелляция к авторитету совещания в конечном итоге приведет к падению авторитета самого руководителя да и служебных совещаний, которые он проводит.
Свои и чужие
Это когда вместо делового, профессионального и глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих рациональных решений на совещаниях, под управлением начальника, идет нагнетание обстановки и исполняется одна и та же известная пьеса. В ней руководитель изначально (в меру своих способностей) разделяет людей на «наших» и «чужих», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», поощряет создание соперничающих группировок и подбрасывает пищу для внутренней грызни (меньше будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы) и т.д.
Внешний предлог для такого режима работы с людьми всегда найдется. Тем более, что многие руководители полагают, что такое разделение пойдет на пользу и будет консолидировать коллектив в борьбе с врагами. Однако в перспективе подобная технология «разделяй и властвуй» негативно скажется и на эффективности совещаний и на положении компании. Основная причина систематического применения таких манипулятивных технологий – внутренняя несостоятельность руководителя.
Комплекс суперполноценности
Когда у руководителя совещания сформируется комплекс собственной сверх полноценности (не без помощи лукавых сотрудников), ему будет доступен фокус полного обращения участников совещаний в безгласных и покорных воле начальника мистеров «Да». Участники совещаний с одинаковой готовностью (и полным внутренним равнодушием)  воспринимают как одобрение, так и порицание от любимого руководителя.
В таком состоянии им уже не до эффективных решений, начальник сам знает, какие решения эффективные, а какие нет (да и отвечать за все ему). Члены совещания оживляются только тогда, когда им начальник (или коллега) пытается поручить или возложить какую-то дополнительную работу, выходящую за рамки их представлений о зоне своей ответственности.
Дела – на потом
Перенасыщенные манипуляциями совещания лишаются своего главного назначения – быть надежной площадкой ля выработки управленческих решений. Делами компании в этом случае все озабочены в самую последнюю очередь, касаясь только их внешней, формальной стороны, одновременно рассматривая их как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице.
Начальник, в зависимости от своих способностей, зачастую не осознавая истинных причин, будет вынужден отдавать этой, совершенно бесплодной, борьбе немало времени и сил. Продолжая поддерживать свой статус непогрешимого руководителя, преследуя при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь мудрым и спокойным, почти гением. Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору…
в 13.02.2016   /   Манипуляции в управлении, Эффективные совещания, Эффективный руководитель  
Метки: