Манипуляции при проведении совещаний
В соответствии с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.
Стадия проведения  состоит из этапов собственно проведения и этапа завершения совещаний.
Учитывая, что истоки многих манипуляций  «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной на стадии подготовки комбинации или как экспромт, родившийся в процессе проведения совещания. Причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий данной манипуляции.
Манипуляции руководителя
Возможности руководителя
Иногда в роли манипулятора вольно или невольно выступает сам руководитель. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми для протаскивания в рамках совещания нужных решений. Некоторые руководители считают манипуляции не только возможным, но и основным методом управления, и ничего, управляют.
В процессе совещания руководитель не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Такой «играющий тренер» быстро переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать. Все начнут отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя.
При этом, основные результаты такого совещания, в конце концов, можно будет свести к известной всем формуле, нередко используемой руководителями совещаний, как указание участникам: «делай, как я сказал», что, несомненно, отразится на эффективности работы компании.
Управление совещанием
Руководитель, обладающий определенным опытом проведения совещаний, всегда способен обеспечить необходимое ему русло обсуждения, причем внешне все будет выглядеть совершенно естественно. Например, он может предоставлять слово в первую очередь тем, кто поддерживает желательную точку зрения и отодвигать выступления, а то и лишать голоса тех, кто высказывается против.
В его силах задерживаться на определенных пунктах повестки дня в ущерб остальным вопросам, высказываться в поддержку или против (нет, конечно, не людей!) а тех или иных точек зрения и т.д.
Руководитель может спланировать рассмотрение важного вопроса в конце продолжительного совещания, чтобы избежать обсуждения и изложения критических подходов к продвигаемому решению. Или всячески оттягивать рассмотрение вопроса по существу, ходить вокруг да около. Фактор времени может стать решающим, особенно вечером, особенно после длительного заседания, когда участники готовы согласиться с фактически навязанными им формулировками в протокол, особенно не вникая в суть дела.
Но кто может оспорить подобные подходы руководителя, в интересах дела прибегающего к манипуляциям, но цель – рассмотреть вопросы повестки дня и принять по ним решения – явно оправдывает подобные средства.
Столкнуть лоб в лоб
Офисные битвы – не редкость в жизни сотрудников, иногда они продолжаются в открытых столкновении противников на совещаниях. Казалось бы, что руководство не должно поощрять подобные схватки, но нередко начальник сам провоцирует соперников на борьбу, по принципу «разделяй и властвуй».
Причем, мудрый руководитель прибегает к манипуляциям, результатом которых, в частности, может быть столкновение двух противников, например, докладчика и его оппонента, которые, в свою очередь, не брезгуют манипуляциями в полемике.
В этом случае, если руководитель твердо контролирует ход совещания и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам в полной мере раскрыться в своих манипулятивных способностях, взаимно саморазоблачиться и погасить негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.
Поддержка патриархата в компании
Нередко на совещаниях царит атмосфера дремучего патриархата, где начальник берет на себя роль Папы, а участники автоматически становятся Детьми, или, что примерно аналогично, играют в роли Старший — Младшие, Учитель — Ученики. Если такой руководитель – женщина, то будет картина матриархата.
В такой «семейной» обстановке внешне все выглядит пристойно, Учитель сказал — ученики старательно записали в тетрадки, что надо сделать, без особых возражений и тем более, без ругани. Папе этот расклад  дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания.  Детки же —  участники, достаточно быстро находят преимущества своего «семейного» положения. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при явной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками и не высовываться, чтобы не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.
Вот и разберись, кто здесь кем манипулирует…  И опять же, никто не рискнет даже намекнуть папе, что участники совещания не дети, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит играть в дружную семью и не начнет уважительно, но и требовательно, по взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.
Подписание документов
Особенно важным для руководителя и участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Т.е., разговоры в процессе могут остаться разговорами, а в решения войдут только утвержденные позиции. Тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями  и прямого увиливания.
Поэтому, особенно когда завершается длительное совещание, необходимо добиться согласования протокола. Чему будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены на пререкания, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного непротивления, в т.ч., молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особое мнение без какого- либо дополнительного обсуждения их позиций. Пусть запишут, если есть чего писать. Этот прием очень хорошо действует, заставляя всех отвечать за свои слова.
Роль руководителя при подписании документов
Когда в СССР готовили запуски космических кораблей на Луну, много споров вызвал вопрос о характеристиках лунного грунта, которые следовало учитывать в расчетах лунного модуля. Одни специалисты считали, что Луна – твердая, другие доказывали, что за миллиарды лет метеоритных бомбардировок на поверхности толстый слой пыли, в которую провалится спускаемый аппарат и отсюда следует исходить при разработке аппарата, и т.д. Объективных данных для подтверждения той или иной точки зрения в то время (конец 50-х годов 20 века) не существовало. Дискуссии на эту тему могли бы продолжаться еще долго, если бы на одном из совещаний С.П. Королев не подписал проектные документы, сопроводив подпись следующей  фразой: «Луна твердая», таким образом, взяв на себя ответственность, положив конец сомнениям и дав полный ход работам.
Сила руководителя
В послевоенном СССР при обсуждении на совещании у Л.Берии важной оборонной программы, два крупных руководителя различных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу  самые убедительные аргументы научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей –  враг народа. У него, Берии, нет времени выяснять, кто именно. И если через 2 часа документ не будет согласован, значит – врагами народа являются уже оба руководителя. Нет нужды говорить, что задолго до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе у руководителя совещания. 
Ответственность руководителя
И все же очевидно, что были, есть и будут руководители, которые изо всех сил постараются снять или минимизировать свою персональную ответственность за принятие решений. Например, свою утверждающую подпись на протоколах они умудряются или не ставить совсем (работайте на своем уровне, в надежде, что вопросы как-нибудь сами собой рассосутся,…), или перепоручают подписи своему заместителю (на нем будет ответственность), причем подписи не только на протоколах, но и на контрактах и других юридических документах. Могут подписывать и сами, но только после продолжительных и мучительных согласований со всеми нужными и ненужными людьми, спустя долгое время после совещания, когда актуальность этих решений в значительной степени утрачена. Однако руководителю следует помнить, что только на своих подчиненных далеко не уедешь, если сам будешь тянуть, и заниматься менеджерскими маневрами и  манипуляциями.
Как бы чего не вышло
Есть руководители – манипуляторы вида  «как бы чего не вышло», осторожные до трусости, которые обычно напускают на себя вид глубоких мыслителей, располагающих некоей секретной информацией и как бы учитывающих какие-то неведомые простым смертным обстоятельства дела, так или иначе, обращают участников совещаний в массовку, которая призвана быть лишь фоном для выкрутасов начальника.
При этом надо понимать, что природа и мотивы подобной осторожности может быть самой различной, в т.ч., исторически обоснованной личным опытом и глубоким пониманием обстановки. Но в случае необходимости, такие вожди легко переносят всю полноту ответственности на подчиненных, полагая (отчасти справедливо), что они, подчиненные, и так, без всяких подписей на протоколах, должны это делать, а сами остаются над схваткой, и как уже отмечалось, в белой одежде. Особенно хорошо удаются подобные трюки в госкомпаниях.
в 19.02.2016   /   Манипуляции в управлении  
Метки:, ,