Манипуляции участников при проведении совещания
1. За рамки повестки дня
На совещаниях иногда кем-то из участников внезапно поднимаются интересные и актуальные вопросы, близкие по тематике к текущему вопросу, которые, однако, по различным причинам не были включены в повестку дня. Возникает соблазн их немедленного обсуждения. Но зачастую эти вопросы выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь ответственность или затянуть повестку дня.
Руководителю не следует на это идти и поддаваться, если конечно, в них нет связи с острыми текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании, а собравшимся здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.
2. Поддержка баланса
Недобросовестные участники совещаний при обсуждении того или иного вопроса, иногда легко инициируют и включаются в личностные разбирательства с оппонентами, преследуя с помощью данной манипуляции цель – увести фокус внимания собравшихся от содержательной стороны дела подальше от себя, умело переключаясь, например, на темы вне повестки дня или на поведенческие аспекты выступающих.
Чтобы избежать проявления таких манипуляций, существует общая рекомендация по соблюдению балансов в менеджменте, включая такие управленческие мероприятия, как совещания. В данном случае, руководителю следует контролировать и выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и полемике участников. Вредным является как избыток формализма на совещаниях, что проистекает из буквального исполнения требований, заданным регламентом, так и его недостаток, вследствие пренебрежения к нормам регламента и склонности руководителя и участников к обсуждению вольных тем, что приводит к размыванию повестки дня и потере цели совещания.
3. Контроль регламента
Если в компании есть регламент совещаний, то лучше им пользоваться, в т.ч., для предупреждения манипуляций. А если нет – то руководителю следует разработать его, на основе даже небольшой практики, с дальнейшими корректировками и уточнениями, и не забывать применять его на практике, особенно в период становления совещаний.
Например, частый случай, когда выступающий упорно и настойчиво, иногда демонстративно, превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Это может быть проявлением неопытности или волнения сотрудника, а возможно, и явной манипуляцией. Цель такой манипуляции — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем самым пытаясь избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора».
Руководителю действовать в этом случае надо просто, но эффективно, возвращая оратора к рассматриваемой теме, а если не поможет – то «отключая» такого субъекта лишением слова со ссылкой на нарушение регламента.
4. Хаотизация совещания
Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Иногда, в случае тесной связи этих вопросов с повесткой дня, этот способ обсуждения представляется приемлемым. Но не исключено, что сознательное переключение выступающего с вопроса на вопрос является манипуляцией с целью вовлечь присутствующих в словесные баталии, затянуть время, размыть фокус внимания, по существу, ввергнуть совещание в хаос. В результате данное совещание лишается управленческого смысла, а манипулятор выводит себя из-под критики, которая, возможно, последовала бы в случае сохранения концентрации сотрудников на сути доклада. Сложность управления совещанием в таких условиях определяется тем, что обсуждение ведется по важным вопросам, фактически в рамках повестки дня, и кажется, что участники совещания добиваются истины.
Руководителю следует избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ вопросов, шаг за шагом, с итерациями по взаимной увязке решений. Конечно, если речь не идет об управленческих озарениях и находках, которые иногда случаются, хотя их доля по сравнению с рутиной ничтожно мала…
5. Предлог экономии времени
Нередки ситуации, когда манипуляции инициируются под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу, заявляя, что тут все ясно, нечего всем время терять, у нас большая повестка дня, пора уже на работу возвращаться и т.д. Не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно – быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов, из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если такой «рационализатор» получит поддержку от других участников (которым, возможно, данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет труднее. Но все же ему в данном случае не следует потакать подобным предложениям и немедленно двигаться вслед воле участников, теряя собственное управление процессом.
Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на поиски лучших решений, на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно отразить в регламенте совещаний).
6. Затяжка обсуждения
Противоположной по форме, но по существу аналогичной предыдущему случаю манипуляцией является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшимся вопросам, под предлогом дополнительного анализа и согласования, из-за необходимости узнать мнение отсутствующих и т.д. Такая позиция может быть заявлена со стороны одного или группы участников, не заинтересованных в решении (или в предлагаемых формулировках решения) тех или иных вопросов повестки дня.
У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены.
Руководитель, при необходимости, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки дня.
7. Упреждающий маневр
На совещаниях диспетчерского характера, при обсуждении состояния и хода таких работ (находящихся обычно в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых дела идут не лучшим образом, некоторые предпринимают атаку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Это позволяет манипулятору заранее указать на виноватых, предусмотрительно не исключая полностью и себя, присоединяясь последним к списку виновных (попал в нехорошую компанию и недосмотрел тоже). Здесь появляется надежда, что поскольку он честно вскрыл проблему, его не будут так сильно за нее наказывать.
Руководителю следует разобраться в причинах возникших проблем, выявить долю вклада от каждого участник, а также принимать решение с учетом того, кто именно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями.
8. Скрыть существенное
Когда в организации приняты письменные отчеты и доклады, манипулятор может наиболее существенную информацию и выводы по своему выступлению в полном объеме не показывать на бумаге, сформулировав отчет в общих фразах, оставляя себе маневр в случае незапланированного хода обсуждения. Это обычно вызывает дополнительные вопросы и выяснения от руководителя и участников, и возникающими из-за этого потерями времени на совещании.
При этом манипулятор зарабатывает перед руководителем дополнительные очки, показывает свои компетенции, являет свою управленческую мудрость, и даже свою незаменимость, выступая как решатель якобы неожиданных вопросов, подстраиваясь к реальной ситуации.
Реакция руководителя на такую уловку должна включать как оценку полноты отчета и замечания исполнителю, если этот отчет был просто формальной бумажкой, так и напоминание всем, что вопросы и переспросы, инициируемые таким образом, являются потерями, которых в следующий раз не должно быть.
9. Сыграть на эмоциях
Сильным приемом манипулятора является упор на эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на преданность компании, на корпоративную культуру, а в крайнем случае – на обстоятельства непреодолимой силы. Например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно ухудшились по вине конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает утверждать, что мы – надежная компания, мы никогда никого не подводили, нужно держать марку и т.д. Поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных условиях (например, за свой счет, без финансирования). Т.е., манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании и если он обладает навыками хорошего оратора, то ему удается разбудить эмоции и решить дела, как он задумал.
Здесь руководитель обязан разобраться с истинным положением дел, определить ответственных за проблему, что поможет вовремя распознавать подобные манипуляции и воздать их авторам по заслугам.
10. Обращение к авторитетам
Манипуляторами практикуется прием апелляции к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к чему они прибегают при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов убедить присутствующих не хватает. Например, он утверждает, что такая — то фирма уже давно использует эту новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно высказался в публикации ( в блоге, в интервью,…) такой — то признанный специалист, эксперт, гуру. Как высказывались и что на самом деле говорили эти гуру, для манипулятора неважно. Для него главное – убедить, что нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса. Робкие попытки возразить отбиваются простым напоминанием, что этот наш сомневающийся все же не Билл Гейтс (например). Ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против — чего часто бывает достаточно для принятия решения.
Руководитель и участники должны сохранять хладнокровие и спокойствие, не поддаваться подобному психологическому давлению, не увлекаться и спокойно провести объективный критический анализ данного вопроса. Для чего, например, если тема действительно важна, поручить подготовить сообщения по ней двум исполнителям.
11. Воззвание к массам
Этот прием, часто открыто демагогический, для привлечения сторонников, является одним из последних доводов и при честном ведении спора, но иногда также и сознательным способом добиться целей манипулятора. При этом произносятся такие слова, как «все так считают», «это не только моя точка зрения», «вы можете спросить тут у любого», а также поименные указания на тех, кто якобы считает также, как и ведущий подобную компанию участник совещания.
При этом надо понимать, что данный прием, очевидно, одноразового применения, а также то, что «массы» – а это участники совещания – куда охотнее «откликнутся и поддадутся» на подобные призывы со стороны руководителя совещания, чем на самые обоснованные и близкие к «народу» манипулятивные аргументы революционеров от рядовых участников.
Руководитель, если не сочтет данный случай за нервный срыв или отчаянную попытку исполнителя достучаться до начальника, может принять подобные призывы за выражение открытого бунта в организации и поступить с инициатором соответственно. Например, предложить ему говорить только от своего имени, не вербовать группы своих последователей, устраивать «совещание в совещании», поручить на следующий раз выступить данному субъекту и т.д.
12. Уход от ответственности
На совещаниях, случается, принимаются такие решения, определение и подбор исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других.
Как ни удивительно, крайним здесь может оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». После чего начальнику остается только согласиться с мнением народа и в очередной раз взвалить проблему на себя. Чего не следует делать, предлагая исполнителям подниматься на уровень руководителя, а не самому спускаться на исполнительское место.
Руководителю в этом случае будет лучше пересмотреть данное решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы за отдельные позиции поручений отвечал по возможности, один исполнитель. При этом появится, наверное, свое поручение и для каждого ил любителей прятаться за спину начальника, манипулируя им ради своих интересов.
13. Неожиданный провал
Некоторые участники совещания склонны замалчивать или искажать положение дел на своем участке, регулярно подтверждать, что у них все в порядке (хотя это уже далеко не так), тем самым, по существу вводить в заблуждение руководителя и остальных присутствующих. Иногда подобная манипуляция проходит, до поры до времени никто ничего не замечает. Но потом «вдруг» обнаруживается, совершенно неожиданно, провал, за которым следует удивление, возмущение, сожаления, что раньше не поняли и подобные эмоции…
Чтобы этого «вдруг» не допустить, следует практиковать письменные отчеты по положению дел на своих участках, которые потом всегда можно достать из базы данных и проверить. Хорошо также спросить коллег, задать вопросы присутствующим, ответы на которые подтвердят или опровергнут слова докладчика.
Самый главный способ не попасть в подобную ситуацию – самому руководителю хорошо разбираться в деле, чтобы лапшу на уши не вешали. И конечно, автору сюрприза под названием «вдруг», должно быть отпущено в полной мере управленческой справедливости.
14. Лесть начальству
Этот прием кажется настолько очевидным и не требующим никаких комментариев, что остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания прибегает к лести от раза к разу, на каждом заседании находя предлог вставить пару — тройку скромных, негромких, но твердых слов в подтверждение мудрости (да что там мудрости — гениальности) любимого руководителя. И ведь не тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством.
Против этого приема, регулярной, но дозированной лести, очень многие руководители неспособны выстоять, а надеяться на помощь других участников совещаний (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно, и даже себе во вред.
Понимая силу лести и восхвалений, начальник должен трезво слушать и слышать льстецов – манипуляторов, прерывая проявления славословий самым определенным и оперативным образом.
