Бизнес-консалтинг, управление персоналом, менеджмент
Тел: +7 495 922-18-21
Манипуляции руководителя при контроле совещаний
Манипуляции руководителя при контроле совещаний
Особенности контроля совещаний
Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций исчезает.
Но это не так, возможностей меньше, но они есть, для подготовленных и опытных в этом деле остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты много ходовых комбинаций — манипуляций.
1. Перетасовка исполнителей
Очевидная задача руководителя – отслеживать исполнение решений совещания, оценивать, как работают сотрудники, ответственные за поручения. При этом, если за пункт решения отвечает группа сотрудников, в случае появления сомнений (реальных или выдуманных) в реализуемости исполнения решений, начальник может пересмотреть состав исполнителей, заранее подготовив почву для последующего наказания «козлов отпущения» или поощрения новых своих «любимчиков», выдвигая их на передние роли, заслуженно или в пику жертвам манипуляции, заодно поощряя соперничество между сотрудниками.
Надо понимать, что такая перетасовка в случае четко выделенной зоны ответственности исполнителей (а они сами могут быть руководителями на следующем уровне иерархии), может привести к провалу в решении поставленной задачи (если «сапоги начнет тачать пирожник») и к еще большему «раздраю» в команде.
Не исключено, что такой результат и замысливал манипулятор, чтобы затем разобраться с неугодным подчиненным, имея подобные «объективные» основания.
2. Своя рука владыка
Поскольку (объективно) не существует абсолютно точных весов для определения долей вкладов каждого из нескольких исполнителей в общий результат, то это обстоятельство создает дополнительное пространство для манипуляций со стороны руководителя.
Например, при приемке результатов исполнения решений совещания, он может, если нужно, принизить или исказить полученные результаты и соответственно, сделать виноватым того или иного исполнителя.
Или, под давлением начальника, исполнитель может подготовить желаемый для начальника вариант доклада по данному вопросу на будущем совещании, с упором на действительные или вымышленные недоработки объекта манипуляций. Наконец, сам руководитель вполне может себе назвать белое черным и посчитать, что полученные результаты не отвечают поставленным требованиям, а исполнитель (объект манипуляций) – заслуживает порицания и негативных оценок.
Очень часто жертва подобных манипуляций не догадывается об этой нечистой игре руководителя до самых последних минут, что свидетельствует о высоком уровне владения начальником инструментами манипуляций. Но и начальник, публично проведя несколько раз такую операцию, рискует обнажить перед подчиненными свою истинную натуру, что поможет сотрудникам отбросить иллюзии быть более собранными и внимательными в отношениях с руководителем.
3. Начальник всегда прав
Начальнику быть всегда правым легче, чем его подчиненным, и приятней для самочувствия и уверенности в себе. Например, если в процессе работы над поручением, которое было принято под явным давлением (или под диктовку) руководителя, выяснится, что желаемых результатов нельзя получить, то руководитель может волевым образом сделать виноватым в этом того или иного исполнителя, притянув для обоснования действительные или мнимые аргументы.
Хотя подчиненный не имеет таких возможностей, но с такими манипуляциями бороться все же небесполезно. Например, если подчиненный, уверенный в своей правоте, зафиксирует на решении (протоколе совещания) свое особое мнение, касающееся принятого под давлением руководителя поручения. Для этого нужна определенная смелость и готовность пойти против течения, но с подобной записью руководителю так легко не получиться быть всегда правым, пытаясь найти подходящего виноватого.
4. Начальник-активист
Полномочия руководителя позволяют ему проявлять свои творческие замыслы и способности самым что ни на есть прямым образом. Например, такие вожди под влиянием своих управленческих фантазий, на совещаниях впадают в менеджерский раж и начинают генерировать решения и поручения, не особенно соотнося их с необходимостью, реализуемостью и ценой вопроса. При этом часто забывается и текущая повестка дня, и предыдущие подходы к данному вопросу, и мнения сотрудников…
Затем компания начинает трудиться над принятыми под подобным настроением начальника решениями, и в процессе окончательно выясняется их бесполезность и даже вред для дела. Если начальник не совсем оторвался от реальности, не закусил удила, то после обсуждения с мудрым исполнителем, он обычно признает за собой подобный экстремизм и убирает по-тихому следы своих управленческих вывихов, прощая себе не исполненные (и неисполнимые) решения, но с шансом на восстановление доверия к себе со стороны подчиненных.
