Манипуляции исполнителей при контроле совещаний
 1. Пересмотр решения
Если в процессе совещания манипулятору из числа исполнителей не удалось добиться своего, на этапе контроля для него еще не все потеряно. Например, можно убедить начальника изменить кое-что в тексте поручения или даже сформулировать новый вариант решения по вопросу, расписанному в протоколе прошедшего совещания. Или уговорить руководителя так, чтобы исключить себя из ответственных исполнителей, под предлогом, к примеру, большой нагрузки, не «своей» зоны ответственности,  необходимости сосредоточиться на других важных работах и т.д.
Но есть и обратный вариант, при котором манипулятор поднимает проблему на такой уровень, чтобы переубедить или даже запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью ведет этот вопрос. А для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем самым лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.
2. Спрятаться за соисполнителей
Взаимодействие нескольких исполнителей, назначенных на конкретное поручение, не только усложняет решение поставленной в поручении задачи, но и открывает определенное пространство для манипуляций. Например, в случае неисполнения решений совещания, при наличии нескольких исполнителей по поручениям, появляется удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы. А изощренный манипулятор может при этом выдать очередной негатив на коллег, объяснив ситуацию их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.
Привлекательным предлогом для объяснения провалов иногда могут быть внешние обстоятельства, помешавшие исполнению, например, упущениями подрядной организации, с которой ведется совместная работа, другие причины, которые могут быть уместными в данных обстоятельствах.
Руководителю следует внимательно разбирать причины неисполнения и развязывать иногда специально затянутые манипулятором организационные и технические узлы.
3. Перенос ответственности
Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав убедительную аргументацию автора идеи, под его напором по-дружески, как коллеги, соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции другого менеджера, а не того, который был указан ответственным за поручение. Таким образом, эти люди фактически отменили принятое решение совещания.
Но затем, в случае провала, при обсуждении этого вопроса на совещании, данный инициативный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность между собой, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. Сомнения собравшихся рассеиваются апелляцией к коллегам: ведь правда, мы же так вместе решили, поэтому за дело отвечает другой сотрудник.
А если провала не случилось – он на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы, на своем уровне, без привлечения руководства.
4. За помощью к начальству
Манипулятор способен затеять по каждому, даже простому вопросу походы к начальству, с информацией, докладами и просьбами помочь разрешить тот или иной вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Первая цель – заставить руководителя сделать за него, исполнителя, часть  работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т.д.). Второе – вовлекая руководителя в поручение, как обыкновенного исполнителя, манипулятор получает дополнительную защиту в случае возможных провалов, подставляя вместо себя своего руководителя.
При этом манипулятор не упускает показать лишний раз свою высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою добросовестную службу, в противоположность тем, кто не заходит, не спрашивает совета, тем, которые, возможно, не питают достаточного уважения к вождю….
5. Изоляция руководителя
Изощренные манипуляторы, способны, при тонком понимании слабостей руководителя, могут под различными благородными предлогами подвигнуть последнего на такие решения, которые трудно исполнимы, или просто не нужны. Профессионально неподготовленный, неосмотрительный и доверчивый начальник может взяться за такие гиблые дела, подержав манипулятора, и в итоге, провалить их. Тут исполнитель не преминет указать на фигуру руководителя, который по факту вовлекся в исполнение данного поручения, начнет ссылаться на бумажки или публичными высказываниями босса по этому поводу, создавая впечатление, что все это – придумки руководителя.
Что позволяет изолировать руководителя и создать управленческий вакуум вокруг него. Цель простая – убедительно показать, что не следует начальнику впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условиях невозможно исполнить.
Пусть на будущее начальник не торопится, пусть больше прислушивается к мнению других уважаемых людей (манипулятора), больше советуется, не торопится, пусть будет с людьми мягче и т.д. Такой прием, если руководитель распознает до конца ситуацию, может дорого обойтись подобному манипулятору.
6. Секретарь – манипулятор поневоле
В руках опытного манипулятора и секретарь при контроле совещаний превращается в послушный инструмент управления. Например, можно через секретаря начать заранее готовить руководителя к каким-то затруднениям при выполнении того или иного решения совещания. Секретарь, как канал доведения управленческой информации, не всегда срабатывает как надо, а начальник, после обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и надеется манипулятор.
Но на грядущем совещании он может честно смотреть в глаза всем, и если дело коснется его, рубить правду матку, что он-де, своевременно через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая возможный выпад руководителя.
7. Для наивного руководителя
Иногда высказывается такое мнение, что совещание представляет форму коллективного ухода от персональной ответственности. Некоторые, не задумываясь или изображая наивность, полагают, что так оно и есть, если решение выработано совещанием, то и отвечает за исполнение совещание, следовательно, персонально никто.
И эта прозрачная манипуляция, как ни удивительно, иногда действует на руководителя, да, это было сложное решение, мы все его принимали, все тут виноваты и т.д. Основная причина здесь та, что совещание плохо организовано, идет без письменной повестки дня и письменного протокола с поручениями, все основано на словах и на воспоминаниях об уже прошедших событиях, что создает широкий простор произвольным толкованиям.
Для того чтобы исключить манипуляции, общий принцип здесь следующий: выработка решения совещания – коллективная, принятие решения – за руководителем,  а ответственность за исполнение – индивидуальная, за исполнителем. И все лучше делать под письменный протокол.
в 14.03.2016   /   Манипуляции в управлении  
Метки:,